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Hablemos de diversidad & inclusión

En términos de mejorar el desempeño de los equipos de trabajo, muchas veces se insiste en la necesidad de diversificar los miembros para incentivar las ideas diferentes. Pero muchas veces “nos quedamos cortos”, porque la diversidad de miembros no es suficiente. Se necesita toda una serie de prácticas y procedimientos para lograr mejores resultados de negocios (hasta 8 veces superiores que los que no actúan en este sentido).
La verdadera frontera es lograr la diversidad de pensamientos!

Las investigaciones muestran que la diversidad de pensamiento incrementa la creatividad y favorece la innovación hasta un 20%. También permite que los grupos identifiquen riesgos, y por lo tanto logran reducir los mismos un 30% y facilita la implementación de decisiones mediante la creación de confianza. Por lo tanto, si queremos incrementar creatividad e innovación, así como la productividad, el desafío consiste en crear espacios de trabajo que incrementen la diversidad de pensamientos.

Los equipos de alto rendimiento son por definición cognitivo y demográficamente diversos, entendiendo por diversidad cognitiva a diversidad educacional y funcional, así como la diversidad en los marcos mentales que las personas usan para resolver problemas. En realidad, nadie es igualmente bueno en todos estos aspectos, de ahí la importancia de los equipos complementarios.

Diversidad sin inclusión no es suficiente

La definición de “inclusión” normalmente se deja a interpretación personal, y muchas organizaciones son poco claras con qué siginifica interna y externamente. Sin una clara conceptualización de inclusión, se producen errores de comunicación, los progresos no pueden ser evaluados objtivamente, los líderes no pueden monitorear ni ser monitoreados y las organizaciones terminan no realizando estadísticas de diversidad.

En su punto más alto, la inclusión se expresa como sentirse “seguro” de expresar su opinión sin miedo, verguenza o reticencia, y cuando las personas se sienten empoderadas a crecer y a hacer su mejor trabajo. Claramente, esos elementos son críticos para el surgimiento de la diversidad de pensamientos.

Los liderazgos intermedios generan alto impacto

Estudios demostraron que el comportamiento de los líderes (ejecutivos y managers) puede significar hasta un 70% de diferencia en la proporción de empleados que se sienten altamente inlcuidos y la proporción de aquellos que no. Este efecto es aún más fuerte para los grupos minoritarios.

Un incremento en las sensaciones individuales de inclusión se traslada a la percepción del desempeño del equipo (+17%), calidad en el proceso de toma de decisiones (+20%) y colaboración (+29%). Estos números reflejan el potencial de impacto de los liderazgos intermedios que tomen en serio la inclusión.

Pero, ¿Qué distingue a los líderes inclusivos de los que no lo son?

Compromiso:

Están altamente comprometidos con la diversidad e inclusión porque se alinea con sus valores personales, y también creen en la importancia de estos factores enel negocio. Ellos articulan su compromiso particular con autenticidad, desafiando el status quo y tomando responsabilidad personal por el cambio.

Coraje:

Son humildes sobre sus propias capacidades y suelen invitar y promover las contribuciones de los demás.
Concientizado sobre sus propias limitaciones de perspectivas y de las fallas en el sistema, y trabaja para generar oportunidades para otros.

Curiosidad:

De mentalidad abierta, curiosos acerca de otros, escuchan sin emitir juicios de valor y buscan entender los problemas y las personas.

Inteligencia cultural:

Atentos a las culturas diferentes y son capaces de adaptarse según lo requirido.

Colaboración:

Empoderan a otros y generan las condiciones, tales como cohesión de equipo, para el florecimiento de la creatividad.

La importancia de los liderazgos intermedios

Si bien la ruta hacia la diversidad e inclusión es trazada por los mandos superiores y transmitida en sus valores desde arriba hacia abajo, para que el programa D&I tenga éxito necesariamente dependerá de cómo los líderes intermedios se comprometan o no con los objetivos. Y no es una receta que pueda aplicarse universalmente ya que en todas las organizaciones existen al menos el arquetipo de “seis personas” diferentes con las que tratar.

Inclusión no es un eufemismo para “todo vale”

Los líderes gerenciales pueden influir a los mandos medios de diferentes maneras a saber:

  1. Usar storytelling para movilizar emocionalmente a las personas y comprometerlas con el objetivo D&I. Por ejemplo, un CEO puede usar su propia historia de compromiso con la causa para incentivar y comprometer a los mandos medios.
  2. Aclarando mitos y malos entendidos, asegurando que todos entiendan lo básico. Por ejemplo comunicando la diferencia entre igualdad y equidad.
  3. Manteniendo conversaciones abiertas para favorecer la expresión de preguntas y preocupaciones al respecto, entrando a estas conversaciones con curiosidad y con entusiasmo.
  4. Exponerlos a experiencias poderosas, como ponerlos como líderes en grupos de alto rendimiento que son diversos, o con equipos contra-estereotipos; ofrecerles la posibilidad de mentorías; o lograr ubicarlos en equipos donde ellos sean la minoría. Estas tácticas pueden ayudar a poner a los mandos medios “en los zapatos del otro” y ayudar a una toma de perspectiva al respecto.
  5. Tomando las decisiones difíciles cuando sea necesario para que los valores de la organización se lleven acabo.
Resumiendo:

Si se quieren obtener resultados concretos en cuanto a D&I (Diversidadd e Inclusión), se pueden aplicar las siguientes acciones:

  1. Reconocer que progresar en el tema necesitará un cambio cultural interno en la organización e individual.
  2. Crear propósitos compartidos y significado de pertenencia ampliando la narrativa a la diversidad de pensamientos e inclusión.
  3. Construir habilidades de liderazgo inclusivo
  4. Incluir a los mandos medios en el proceso
  5. Promover los cambios de actitudes y comportamiento mediante cambios en las prácticas y procedimientos
  6. Fortalecer la medición de impactos, el reconocimiento y los premios.
  7. Prestar atención a los miembros del equipo “diversos”.

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